头条人物档案:卫晓军

——中铁国际所属川铁国际经济技术合作有限公司卫晓军总经理

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卫晓军,现任中铁国际所属川铁国际经济技术合作有限公司(以下简称“川铁国际”)总经理,进入中铁国际以来,卫晓军在自我总结、自我驱动、自我提升,在实践中展现出新时代一位优秀企业管理者的综合素养。他勤学善思、与时俱进,探索结构化、国际化市场开发,以方法论构建“项目—市场—企业”不同层面的体系化,取得了骄人的业绩,先后获得中国中铁新兴业务十佳青年称号、中国中铁劳动模范称号、中国中铁海外突出贡献奖,以及中铁国际“国际先锋”奖章、中华全国铁路总工会“火车头”奖章等荣誉,成为企业参与“一带一路”建设的“开路先锋”。

“从0到1”奋力开拓市场

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卫晓军

卫晓军2010年进入中铁国际,历经多岗位锻炼,熟悉项目管理、市场营销、法律合规等模块的工作。

2014年初,在初步做了国别投资合作和风险分析相关功课后,卫晓军只身前往孟加拉代表处开发拓展市场。为了寻找突破口,他精心制作了中国中铁通用及专用PPT,带着这张“企业名片”跑遍相关部门和业主,一遍遍演示和推广,了解政府规划和业主需求,展示企业核心竞争力,寻找项目机会充分调研后,“数字孟加拉”战略的发展机遇让卫晓军眼前一亮。孟加拉国积极推进的政府基础网络三期项目,将为该战略提供基础设施载体。然而,如此重要的机会该如何争取呢?

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▲孟加拉国网络三期项目签约仪式现场


经过夜以继日的思索与研究,卫晓军逐渐理清了思路,他带领团队以“为什么是中国中铁”为突破口,向孟方强调企业的平台力量和合作伙伴资源优势,从项目经验、专业资质和商业声誉三个方面地回答了这一问题。在不懈的努力与坚持下,中铁国际脱颖而出,于2014年9月与业主签署了项目备忘录,确立了独家议标的位置。成功迈出了第一步之后,项目随即进入快车道。半年完成合同草签,3个月完成合同谈判与内阁审批,1年完成政府间框架协议和贷款协议签署,2个半月拿到预付款,创造了“两优”项目运作之经典,最终提前竣工并圆满验收。

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▲孟加拉国政府网络三期项目


在项目成功背后,整个团队经历了不为人知的艰辛。卫晓军带领团队白天进行谈判,根据谈判结果连夜修改方案,第二天即递交业主审核,他们用数次通宵工作换来了关键节点的顺利推进。从开始追踪项目到签约,卫晓军连续10个月没有回国,农历大年三十也和业主谈判到深夜。签约后,面对业主调整项目范围的要求,团队积极主动沟通,为孟方贡献了高质量、高效率、高性价比的中国解决方案。


“从1到多元化”体系构建


打赢三期项目这场“胜仗”之后,卫晓军主动总结项目中的体会与思考,希望通过探索和总结经验,让市场开发成为一门科学,并形成一套自成体系的方法论,“就像NBA的勇士队、西甲的巴萨队一样,建立体系,让得分成为自然而然的结果”。这便是他探索和坚持结构化市场开发的初衷。灵感在扎实的科学素养中得以落地。经过反复思索,卫晓军从团队架构、个人能力和工作范围三个方面梳理市场开发工作,提出“三个三”结构化市场开发核心思路,分别是“三角团队架构”“三种个人能力”“三项工作范围”,对外强调主动信息获取和高端运作能力,对内则要求提高自身计划组织和对合作伙伴的控制能力。

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▲孟加拉国家数字联通项目框架协议签署现场


卫晓军说,“我们在孟加拉国开发的每一个项目,其实都是结构化市场开发结果的体现。”深入研究“数字孟加拉”战略后,卫晓军和团队在三期项目的经验之上,进一步锁定了数字经济领域,推动国家数字联通项目于2018年签约。数字经济领域之外,加迈杰铁路复线项目、集装箱货场项目也得到持续推进,在孟加拉这片“金色国土”上形成了政府框架下G2G项目和PPP投资项目并重的业务格局,中铁国际也已经成为孟加拉基建市场的重要参与企业。

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▲卫晓军与孟加拉团队合照


从最开始在孟加拉代表处期间的探索总结,到后来在亚洲分公司范围内的全面执行,再到如今在川铁国际进行推广迭代,卫晓军让结构化市场开发的方法论逐渐得到升华,同时培养出一批重责任、懂市场、敢拼搏的优秀团队与专业人才。在此过程中,卫晓军也在不断沉淀新思考,以项目经验推动了市场开发科学体系的发展,以理论能力引领结构化市场开发实践,真正实现了“从一到多元化”的区域市场突破。


“千帆竞发”谱新篇


  立足新的管理者岗位上,卫晓军主动思考川铁国际发展的前景,提出“战略清晰、方法有效、组织适应、执行有力”的十六字改革目标,希望通过体系的力量赢得市场竞争。  国际是舞台,形势最关键。川铁国际伴随改革开放而生,曾在对外工程承包行业取得辉煌业绩,并在中国中铁系统内处于领先地位。然而,在近年来的世纪疫情和百年变局冲击下,公司的生存发展面临严峻挑战。卫晓军履新之后,广泛调研并开展数次研讨。他继续发扬着结构化方法的思维优势,从市场、产品和商业模式三方面,提出“一重二主三组合”战略。

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▲卫晓军在川铁国际开展结构化市场开发培训


  面对新的战略定位,公司的组织结构也需要一定调整。川铁国际境外机构偏少偏散,尚未形成高效合理的市场开发方法和项目管理标准,无法有效贯彻执行战略部署,而本部人力资源不足,未形成有效的平台能力和责任矩阵,这些问题都让卫晓军意识到组织建设的重要性。针对上述问题,卫晓军先是在部门层面加强平台能力建设,着力重塑三角架构相关市场开发、成本管理和工程管理三个核心部门;将境外机构均改为公司直管,同时按照发展现状和主要矛盾进行分类管理。在此基础上,调整人才结构,以坚定决心推进三项制度改革,以员工公开竞聘上岗为起点,以绩效考核为抓手,注重年轻人才的成长发展,树立“从履约者里选干部、从胜利者中选将军”的价值导向,切实激发组织活力。他将大商务管理、结构化市场开发和项目管理效益提升视为有机系统,探索公司本部对境外机构的“放管服”,以保证经营管理思想到末端、一切工作到项目。

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  卫晓军“从0到1”于海外项目起步,带着对海外事业的满腔热血,将自己的执着与担当融入市场开发和项目管理实践之中。从“一到多”的突破,是卫晓军的青春答卷,也成为企业远航的有力风帆。现如今,乘着企业海外体制机制改革的东风,在企业核心管理团队的力行改革、悉心投入下,川铁国际已呈现千帆竞发的蓬勃之势,相信终将能排除万难、实现川铁雄起!

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推荐:裴洁

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